Talent Management Studie

Erkenntnisse zur Kienbaum Talent Management Studie 2018

Warum mitarbeiterorientierte Unternehmen erfolgreicher sind

Organisationen machen sich auf den Weg in die „neue Arbeitswelt“. Zweifellos. Das müssen sie auch, denn wer sich nicht auf die schnell ändernden Rahmenbedingungen und die steigende Komplexität einstellen kann, ist weg vom Fenster.

Darum verwundert es auch nicht, dass Unternehmen versuchen flachere Hierarchien, Netzwerkstrukturen und agile Teams zu implementieren. Warum nur wenige Unternehmen in nachhaltige Personalentwicklung investieren, bleibt jedoch ein Rätsel. Denn in einer Zeit, in der gute Mitarbeiter sich entscheiden können für welches Unternehmen sie arbeiten möchten und die Organisationen große Schwierigkeiten haben gute Mitarbeiter zu rekrutieren und zu binden, sollte die Entwicklung von MitarbeiterInnen doch ein zentrales Thema sein?!. Wenn es um die Förderung von MitarbeiterInnen geht, werden immer noch alte Muster verfolgt: Gefördert werden MitarbeiterInnen nur entlang der klassischen Karrierepfade. Die Folge: Talente entwickeln sich jahrelang auf Positionen hin, die es so bald schon nicht mehr geben wird, oder verlassen das Unternehmen, bevor sie die Position übernehmen können.

Die Kosten von monatelangen Vakanzen oder Fehlrekrutierungen haben große finanzielle Auswirkungen auf Unternehmen. Wichtige Positionen bleiben im Durchschnitt 46 Tage unbesetzt, in einigen Fällen sogar doppelt so lange. In dieser Zeit entstehen nicht nur hohe Recruiting-Kosten von durchschnittlich 2.500 Euro an reinen Personalkosten, sondern auch erhebliche entgangene Umsätze. Hinzu kommt eine durchschnittliche Frühfluktuationsrate zwischen fünf und zehn Prozent. In der stark konkurrierenden Umgebung, die wir derzeit erleben, ist es daher ein großer Vorteil, diese Kosten zu reduzieren und den Faktor „People“ in den Vordergrund des wirtschaftlichen Erfolgs zu rücken. Durch wirkungsvolle, mitarbeiterorientierte Maßnahmen können die Kosten pro Einstellung um 25 Prozent, die Zeit pro Einstellung um etwa 30 Prozent sowie die Frühfluktuationsrate um etwa ein Drittel gesenkt werden.

Um das umzusetzen brauchen Unternehmen jedoch andere Entwicklungskonzepte, Tools und Karrierelandschaften. Soweit das Ergebnis der neuen Studie „Trust in Talent“. Es wurden dafür erstmals sowohl diejenigen befragt, die für das Talent Management in Unternehmen verantwortlich sind als auch die Talente selbst: Personaler und Talente.

Diskrepanz zwischen wollen und tun

Laut der Studie ist die Wichtigkeit des Themas bereits angekommen und der Umgang mit den eigenen Talenten steht in 75% der Fälle auf der Agenda der Geschäftsführung. Ähnlich hoch auch die Erwartung hinsichtlich der Auswirkung des Talente Management auf die Unternehmensentwicklung und die Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Doch alleine durch die Diskussion des Themas und die Formulierung der eigenen Erwartungshaltung entsteht kein mitarbeiterorientiertes Unternehmen.

Im Widerspruch zur hohen Wichtigkeit, stehen die wenigen konkreten Maßnahmen, Prozesse und Strukturen zur Förderung der eigenen Mitarbeiter.

Ein weiterer Indikator ist die geringe Zufriedenheit der Mitarbeiter. Nur knapp zwei Fünftel der MitarbeiterInnen sind mit dem angebotenen Talent Management der Unternehmen zufrieden oder glauben, dass ihre Bedarfe dadurch gedeckt werden. Das Angebot des Talent Managements umfasst bei den meisten Unternehmen eine Vielzahl an Tools und Instrumenten, die allerdings in geringem Ausmaß von den MitarbeiterInnen wahrgenommen bzw. als nützlich empfunden werden. Eine Verschlankung des Angebots, die sich an der Priorisierung der Talente orientiert, kann somit nicht nur zu Zeit- und Geldersparnissen sowie zu mehr Übersichtlichkeit führen, sondern gleichzeitig auch zu gesteigerter Zufriedenheit der MitarbeiterInnen beitragen.

Ein weiterer Punkt, der Hinweis auf eine gewisse Umsetzungsschwäche liefert, ist die fehlende Innovation im Bereich der Personalentwicklung. Dabei besteht kein Zweifel über die dringende Notwendigkeit fundamentaler Innovationen im Talent Management, um nicht den Anschluss an die Talente von heute zu verlieren. Um innovativer zu werden, müssen Organisationen über eine integrativere Talentdefinition nachdenken und bestehende Systeme in Frage stellen.

Den Mitarbeitern vertrauen

Selbstverantwortung, Vertrauen und Dialog sind die Bausteine eines agilen Talent Managements. Durch die Studie konnte festgestellt werden, dass die Grundhaltung der Mitarbeiter zu diesen Erfolgsfaktoren passt. 83 Prozent der MitarbeiterInnen sehen sich als hauptverantwortlich für ihre eigene Entwicklung im Unternehmen, während lediglich 42 Prozent der befragten Personaler angeben, dass die MitarbeiterInnen selbst ihre Entwicklung in der Organisation steuern können.

Mithilfe geeigneter technischer Unterstützung können MitarbeiterInnen heutzutage ihre eigenen Stärken erkennen und aktivieren, sich Feedback von Vorgesetzten, Peers, MitarbeiterInnen und anderen Stakeholdern einholen sowie die eigene Karriere skizzieren und die nötigen Entwicklungsmaßnahmen planen. Dies funktioniert jedoch nur, wenn den MitarbeiterInnen hinreichend Vertrauen entgegengebracht und ausreichend Handlungskompetenz zugeschrieben wird (und die passenden Tools eingeführt werden).

Zusammenfassung der Talent Management Studie

Unternehmen sind sich durchaus der hohen Relevanz eines optimierten Talent Managements bewusst, viele werden jedoch diesem Anspruch (noch) nicht gerecht. Da Talent Management als hohe strategische Priorität anerkannt wird, sollten alle Beteiligten auch dementsprechend Zeit und Energie für dieses Thema verwenden. Eine maßgebende Rolle wird dabei den Führungskräften beigemessen, weil sie die Schnittstelle zwischen der Organisation, der Strategie und ihren Mitarbeitern darstellen.

Es mangelt an einer klaren Strategie sowie einer ausreichend ausgeprägten Orientierung an den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Zunächst gilt es, näher an die diese heranzurücken und ihre Bedürfnisse zu verstehen. Darüber hinaus fehlt es überwiegend an innovativen Ansätzen der Talentförderung. HR-Funktionen verwenden viel Zeit und Ressourcen auf die Stabilisierung bestehender Systeme und die Entwicklung einer Vielzahl unzusammenhängender Produkte und Angebote, die einer konkreten Zielsetzung und pragmatischen Umsetzung entbehren. Daher ist es nicht verwunderlich, wenn an allen Ecken und Enden die Zeit fehlt. HR-Verantwortliche müssen sich die Frage stellen, „ist es sinnvoll, was wir tun?“ und mutig genug sein, Altlasten abzuwerfen und radikal neue Ansätze zu testen. Während herkömmliche Talent-Management-Prozesse auf die Nachbesetzung von vordefinierten Schlüsselpositionen durch wenige homogene Top-Talente abzielt, muss modernes Talent Management individualisierter, flexibler und selbstgesteuerter sein und damit Agilität und Durchlässigkeit in der Organisation fördern.

Mitarbeiterorientierung, aber wie?

Entscheidend ist es sich im Vorfeld entsprechenden Fragen zu stellen. Welche MitarbeiterInnen benötigen wir, um unsere Zukunft erfolgreich zu gestalten? Wie können wir diese am besten einsetzen? Was brauchen unsere Talente um erfolgreich und zufrieden zu sein? Welche Kriterien und Methoden möchten wir verwenden, um diese Talente (intern und extern) zu identifizieren?
Abgesehen von der Beantwortung dieser Fragestellungen leitet die Studie vier Handlungsfelder aus den beschriebenen Ergebnissen ab:

  1. Mitarbeiterorientierung im Fokus
    Wer MitarbeiterInnen binden möchte, muss die Menschen und ihre Fähigkeiten in den Mittelpunkt stellen (nicht nur sagen oder niederschreiben, sondern wirklich tun). HR und Führungskräfte begleiten dabei, die Selbstverantwortung der MitarbeiterInnen muss jedoch gefördert werden.
  2. Neue Wege der Identifikation
    Notwendig wird eine breitere Sicht auf die Menschen und die Wahrnehmung von Feedback innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Die entstehenden Diskussionen ermöglichen es, die Stärken der Talente zu ermitteln, zu aktivieren und zu nutzen. Ausgedient haben “one size fits all”-Programme.
  3. Definitionen weiterdenken
    Unternehmen müssen sich der Frage stellen, welche Talente sie in Zukunft benötigen werden. Persönlichkeiten, Potenziale und die Bereitschaft zu Lernen rücken verstärkt in den Fokus. Talent-Profile müssen möglichst heterogen werden, um Altes in Frage zu stellen und Innovation zu ermöglichen.
  4. Fokus auf die Geschäftsziele legen
    Die „Talentmanagement-Strategie“ muss direkt von der Unternehmensstrategie abgeleitet werden.

Die Studie spiegelt ein sehr gutes Bild der aktuellen Situation wider. Mitarbeiterorientierung entwickelt sich zum zentralen Erfolgsfaktor in Organisationen. Auch wir von Innoviduum sind überzeugt, dass Mitarbeiterentwicklung nur so effektiv sein kann, wie es auf die individuellen Möglichkeiten (Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale, etc.) und spezifischen Bedürfnisse der Menschen im Unternehmen eingeht. Die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen ist ein entscheidender Faktor zur Steigerung ihres Engagements für die Organisation und spiegelt auf direktem Wege den Erfolg der eingesetzten Maßnahmen wider.

Aber einmal Hand aufs Herz. Wie schaut es denn wirklich aus in den Unternehmen? Wie starten diverse Initiativen, Prozesse oder Changeprogramme?

  • Beim Mitarbeiter?
  • Bei seinen Bedürfnissen?
  • Bei seinen Gefühlen?
  • Bei seinen individuellen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen?

Nein, so starten Unternehmen meistens nicht.

Was passiert, wenn Unternehmen doch bei den MitarbeiterInnen starten, könnt ihr in einem der nächsten Blogbeitrag lesen. Wir teilen unsere Erfahrungen und lassen auch KundInnen zu Wort kommen.

Bis dahin alles Gute und viel Erfolg!

Über den Autor

Innovation fasziniert mich und löst Begeisterung in mir aus. Und das schon mehr als 15 Jahre. Dabei spielt es keine Rolle ob im privaten oder beruflichen Kontext, noch ob ich Initiator, Unterstützer oder Begleiter von Innovationen bin. Der Mehrwert für Mensch und Gesellschaft muss für mich dabei aber immer erkennbar sein.
2 Responses
  1. Gayala Ricoletti

    Danke für Ihre Einblicke in das Talentmanagementthema. Aus meiner Sicht möchte ich noch hinzufügen, dass die Arbeitspräferenzen von Mitarbeitern dazu dienen können, dieses Thema zu innovieren. Als Trainerin des Team-Management-Systems nach Margerison und McCann sehe ich weitreichende Möglichkeiten mit dem Fokus auf die Teamrollen die Mitarbeiterzufriedenheit zu fördern, denn ihr spezielles Talent, ihre Lieblings-arbeitsfunktion wird berücksichtigt um die Zusammenarbeit zu optimieren und begeisternde Ergebnisse zu erzielen.

    1. Liebe Frau Ricoletti, viele herzlichen Dank für Ihren Beitrag, den ich sehr spannend finde! Wenn die eigenen Stärken entdeckt und aktiviert worden sind, gibt es viele Anknüpfungspunkte um diese auch bestmöglich nutzbar zu machen. Der von Ihnen erwähnte Ansatz scheint sehr vielversprechend, da hier neben den Fähigkeiten eine weitere Perspektive ins Spiel kommt – die Leidenschaft! Eine aus meiner Sicht ganz wichtige Komponente, wenn es darum geht, den Beruf als etwas für sich Sinnvolles zu empfinden.

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